Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế

Đinh Hà Uyên Thư 24/12/2019 Quản trị kinh doanh
  • Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế
    5/5 (1 đánh giá ) 0 bình luận

Ở bài viết dưới đây, tailuanvan.com xin chia sẻ đến bạn nội dung tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế. Bao gồm: Khái niệm, lợi ích tham gia và một số vấn đề lưu ý.

 

Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế

1. Khái niệm về liên minh chiến lược

Để hiểu thế nào là liên minh chiến lược, trước hết, cần phải hiểu liên minh là gì? Theo từ điển Wikipedia: “Liên minh là một sự thoả thuận giữa hai hay nhiều bên nhằm hướng tới những mục tiêu chung và bảo vệ những lợi ích chung. (An alliance is an agreement between two or more parties, made in order to advance common goals and to secure common interests)1”.

Như vậy, khái niệm về liên minh rất rộng, có thể có liên minh giữa các cá nhân, liên minh giữa các tổ chức hay liên minh giữa các quốc gia, miễn là các bên có mục đích chung và cần liên minh với nhau để bảo vệ quyền lợi của mình.

Về khái niệm “chiến lược”, trong những trường hợp khác nhau và dưới những góc độ khác nhau, có thể đưa ra những cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể thấy khi nói tới chiến lược, người ta nghĩ tới thời gian, tới tính tổng thể của một kế hoạch. Chiến lược có thể là ngắn hạn (2-3 năm, thường là thực hiện những chiến lược mang tính chức năng), trung hạn (5-10 năm, là chiến lược khá quan trọng, bao gồm nhiều hoạt động) hoặc dài hạn (từ 10 năm trở đi, chiến lược mang tính định hướng, dự báo trong tương lai).

Trên thực tế, thuật ngữ “liên minh chiến lược” đã xuất hiện và được sử dụng từ những thập niên cuối của thế kỷ XX, trở thành xu hướng phát triển của các tập đoàn, những công ty lớn trên thế giới. Tuy nhiên, cho tới nay, việc hiểu liên minh chiến lược thế nào cho đúng, vẫn còn là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nên chưa có một định nghĩa chính thống nào được chấp nhận rộng rãi.

Trong Từ điển thuật ngữ của Viện pháp ngữ Quebec (Canada), “liên minh chiến lược là một sự thoả thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”. (Alliance stratégique c’est un accord de coopération conclu entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes qui tout en maintenant leur indépendance, partagent les ressources et les compétences nécessaires pour mener à bien un projet spécifique ou une activité commune)2. Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình vào trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược.

Nhà kinh tế người Mỹ là Thomas L.Sporleder trong cuốn “Quantifying the Agri-Food Supply chain” đã đưa ra cách hiểu rất đơn giản về liên minh chiến lược, theo đó “Liên minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thoả thuận nào giữa các công ty để hợp tác trong một nỗ lực nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược” (Strategic alliances are defined as any agreement between or among firms to cooperate in an effort to accomplish some strategic purpose)3 Có thể nói đây là cách hiểu rất ngắn gọn và khá giống với khái niệm “liên minh”, tuy nhiên khái niệm này đã chỉ rõ chủ thể của liên minh chiến lược là các doanh nghiệp, hợp tác với nhau để thực hiện một mục tiêu chung.

Như vậy, có thể có những định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược trong kinh doanh nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng: liên minh chiến lược là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/ cung ứng dịch vụ... trong khoảng một khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại lợi ích chung cho mỗi bên trong khi vẫn là những doanh nghiệp độc lập chứ không nhằm mục đích sáp nhập, hợp nhất hay thôn tính lẫn nhau. Sự liên minh này có thể được tiến hành giữa các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc giữa các doanh nghiệp từ nhiều quốc gia khác nhau. Theo đó, các thành viên tham gia liên minh không nhất thiết phải là các đối tác của nhau như quan hệ nhà cung ứng với khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh với nhau. Yếu tố quan trọng phải kể đến đó là các bên có chung mục đích, cùng liên kết với nhau trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh chiến lược. Mục đích chung ấy có thể là nhằm phát triển thị trường, sản phẩm, khách hàng hay lợi nhuận…

Có thể khẳng định rằng mỗi liên minh đều có những mục tiêu nhất định phù hợp và liên quan trực tiếp đến động lực chiến lược của các bên. Mỗi liên minh đều có quyền tiếp cận các nguồn lực cũng như những cam kết của đối tác. Ngoài ra, sự liên minh còn mang đến những cơ hội học tập mang tính tổ chức. Một liên minh chiến lược là một thoả thuận mang lại lợi ích thực sự cho các bên, nhờ đó mà những nguồn lực, nguồn tri thức và khả năng được chia sẻ với mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của các bên.

2. Lợi ích của việc tham gia liên minh chiến lược

2.1. Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô

Lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale) là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi khối lượng sản phẩm được sản xuất ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ nhất định. Ví dụ như có một dây chuyền sản xuất quần áo. Chi phí dây chuyền máy móc trong một tuần là 100 đơn vị tiền tệ, chi phí phụ trội là một đơn vị tiền tệ trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nếu hệ thống sản xuất được 50 sản phẩm một tuần thì chi phí cố định bình quân trên mỗi sản phẩm là (100 + 50)/ 50 = 3 đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên nếu công ty sản xuất được 100 đơn vị sản phẩm một tuần thì chi phí cố định bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống còn (100 + 100)/ 100 = 2 đơn vị tiền tệ. Đây là một ví dụ điển hình về tính kinh tế theo quy mô. Tất nhiên ví dụ này đã được đơn giản hoá rất nhiều so với thực tế vốn tồn tại nhiều lực cản vô hình, nhiều khó khăn khiến các công ty khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Tính kinh tế theo quy mô tồn tại ở hầu hết các ngành, đặc biệt những ngành có chi phí sản xuất cố định lớn bởi đây là chi phí mà doanh nghiệp phải chịu ngay cả khi sản lượng giảm xuống bằng 0. Chi phí cố định lớn và hiệu quả kinh tế theo quy mô thường được thấy ở các ngành đòi hỏi vốn lớn như hoá chất, xăng dầu, sắt thép, xe hơi…

2.2. Học hỏi từ các đối tác trong liên minh

Xuất phát từ nội dung bản chất của liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, các thành viên tham gia liên minh không chỉ là các đối tác mà còn có thể là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các nhà kinh tế cũng nhận định rằng, việc hình thành các liên minh chiến lược cho thấy sự thay đổi mạnh mẽ về môi trường kinh tế, ở đó các doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh với nhau, các bên vừa là đối tác vừa là đối thủ của nhau.

Khi tham gia liên minh chiến lược, các công ty có thể học hỏi các kỹ năng và khả năng quan trọng từ các đối tác của mình thông qua những cam kết về chia sẻ kinh nghiệm, công nghệ… Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào để khai thác lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để thích nghi với các thị trường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài…

Có thể mỗi doanh nghiệp đều có những cách tiến hành riêng về tất cả các vấn đề trên nhưng không thể làm tốt ở tất cả các khâu. Vì vậy nhất thiết phải học hỏi từ phía các đối tác. Các bên có thể học hỏi nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh, giải quyết xung đột về văn hoá… Điều này đặc biệt có ý nghĩa với những trường hợp muốn đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến những thị trường mới, khách hàng mới, như việc các công ty Mitsubishi, Kawasaki và Fuji đã tham gia liên doanh phối hợp với Hãng hàng không Boeing, ba công ty của Nhật Bản tiến hành chế tạo các bộ phận cơ bản của thân, đuôi máy bay cho Boeing. Họ đánh đổi các kỹ năng chế tạo quan trọng trong việc lấy việc thâm nhập vào hệ thống phân phối và tiếp thị toàn cầu của Boeing. Ba công ty của Nhật Bản hy vọng học hỏi được từ Boeing việc tổ chức và bán máy bay trên phạm vi toàn cầu. Còn Boeing tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật Bản.

2.3. Hợp tác để chuyên môn hoá

Có thể nói liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác. Mỗi thành viên tham gia liên minh đều có những thế mạnh nhất định trong một hoặc một số hoạt động nào đó và việc hình thành liên minh sẽ cho phép các thành viên này tập trung vào các hoạt động phù hợp nhất với năng lực cũng như nguồn lực của mình, tạo ra sự cộng hưởng và là đòn bẩy sức mạnh cho toàn liên minh.

Chẳng hạn như tại Việt Nam, vào cuối năm 2004, Fujitsu và Cisco Systems đã chính thức tuyên bố về việc hai bên đạt được một hiệp định cơ bản để hình thành liên minh chiến lược. Liên minh này tập trung vào nghiên cứu, sản xuất các Router (bộ định tuyển) và các Switch (bộ chuyển mạch) giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ và các doanh nghiệp có thể thiết lập mạng IP cấp tiến. Trong khuôn khổ của sự hợp tác này, Fujitsu và Cisco sẽ tiến hành việc phát triển chung các Router cao cấp, lên kế hoạch hợp tác về router và switch trong tương lai và phối hợp nhằm cải thiện chất lượng và tăng cường dịch vụ. Thông qua liên minh này, các công ty sẽ tận dụng được ưu thế lãnh đạo trên thế giới của Cisco trong lĩnh vực công nghệ IP và kinh nghiệm hàng đầu của Fujitsu về công nghệ có độ tin cậy cao nhằm tung ra thị trường các sản phẩm mạng hàng đầu thế giới. Cisco sẽ tập trung phát triển hệ điều hành IOS-XR cho các router multi- terabit. Tận dụng kinh nghiệm về công nghệ được tích luỹ qua việc kinh doanh các thiết bị viễn thông, Fujitsu sẽ đáp ứng nhu cầu chất lượng nghiêm ngặt của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông bằng việc đưa ra các hệ thống mạng với độ tin cậy cao.

2.4. Mở rộng thị trường

Liên minh chiến lược không tập trung vào một thị trường đơn lẻ mà thường kinh doanh trên thị trường rộng hơn, có thể vươn ra thị trường toàn cầu. Phạm vi hợp tác của các bên trong liên minh không chỉ giới hạn trong nội địa của các thành viên mà liên minh có thể phát triển ra tầm cỡ quốc tế trong đó các công ty tham gia có thể có các quốc tịch khác nhau. Tất nhiên, khi nói khái niệm mở rộng thị trường, đây có thể hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp, có thể là thị trường trong nước hoặc thị trường quốc tế. Bởi lẽ các thành viên của liên minh chiến lược có thể là các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau. Khi tham gia liên minh, các bên đều chia sẻ cho nhau kinh nghiệm và thị trường, do đó việc các thành viên đều có cơ hội mở rộng thị trường của mình là điều dễ hiểu. Với liên minh giữa các doanh nghiệp trong nước, nếu một bên chiếm thị phần chủ yếu ở vùng miền nào đó và bên đối tác có lợi thế ở một vùng miền khác thì khi các bên hợp tác, liên minh với nhau thì cơ hội được tiếp cận thị trường của nhau là rất lớn, không chỉ chia sẻ, mở rộng thị trường mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng. Liên minh hàng không Star Alliance là một ví dụ điển hình như vậy, nhờ tham gia liên minh này, một hãng hàng không của Nhật Bản là All Nippon Airways đã mở rộng thị trường nội địa và thị trường quốc tế, từ lúc chỉ hoạt động chủ yếu ở Trung Quốc và Nhật Bản thì hãng này đã phát triển dịch vụ của mình tới hơn 11 nước trên thế giới đồng thời thị phần trong nước cũng không ngừng tăng lên.

2.5. Tạo cơ hội mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới

Đây cũng là một trong những lợi ích mà việc tham gia liên minh chiến lược mang lại cho các thành viên. Thực tế thì mỗi doanh nghiệp có thể hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau vừa để tăng thu lợi nhuận vừa để giảm thiểu rủi ro và chi phí, tránh được những biến động lớn về tài chính mà chúng ta gọi đó là “không nên để tất cả trứng vào cùng một giỏ” (don’t put all of the eggs on the basket). Tất nhiên việc hình thành các liên minh chiến lược thường làm nổi bật và tập trung vào những lĩnh vực mà các bên có lợi thế nhằm đạt được mục tiêu chung với kết quả cao nhất. Nhưng ngoài ra, thông qua liên minh chiến lược, các công ty có cơ hội được thâm nhập vào một ngành kinh doanh mới hoặc một phân đoạn nào đó của ngành đòi hỏi những kỹ năng, khả năng và sản phẩm mà khi gia nhập ngành này, thành viên đó không sẵn có, bằng cách tận dụng các yếu tố trên của các đối tác chiến lược trong liên minh, như trường hợp của IBM cũng tận dụng liên minh chiến lược để gia nhập ngành giải trí khi liên kết với nhà sản xuất phim Terminator và Titanic.

3. Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược

Mặc dù sự liên minh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, mô hình khác nhau nhưng cần phải hiểu rằng bản thân sự liên minh là rất mong manh và không ổn định. Sự bất ổn này bắt nguồn từ bản chất tự nhiên vốn có của sự liên minh, đó là hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập cộng tác với nhau để hoàn thành những mục tiêu mang tính lợi ích thực sự nhưng vẫn duy trì những đặc điểm và sự tự quản riêng của mình. Chính vì vậy, để có được một liên minh hiệu quả, các bên tham gia cần quan tâm đến những điều kiện sau:

3.1. Cần có sự tương thích về mục tiêu

Điều này được hiểu là các bên đều phải đồng ý rằng các mục tiêu của họ cần phải tương thích với nhau chứ không nhất thiết là phải giống nhau, do vậy mỗi bên có thể đạt được mục đích riêng của mình cũng như mục tiêu chung mà các bên đã thiết lập. Một vấn đề mà các bên phải đối mặt là liệu những mục tiêu cá nhân hay sự độc lập của họ có bị từ bỏ cho những điều tốt đẹp của liên minh hay không. Bởi lẽ, khi hình thành liên minh thì ít hay nhiều, các doanh nghiệp đều nhận thấy có những thay đổi nhất định trong hoạt động kinh doanh của mỗi bên. Và đôi khi, chính những xáo trộn tưởng như không đáng kể mà sự liên minh có thể không còn ý nghĩa nữa.

Chẳng hạn trường hợp Continental và Northwest đã liên minh với nhau để cạnh tranh một cách thuận lợi hơn nhằm chống lại ba hãng hàng không hàng đầu của Mỹ (Big Threes airline) là United, American và Delta. Năm 2000, Continental đã quyết định mua lại cổ phần mà hãng đã bán cho Northwest như một phần của sự cam kết ban đầu. Do Continental quan tâm quá nhiều tới việc tìm kiếm một sự độc lập hơn trong liên minh này, nên kết quả là cả hai hãng đều không phát triển mạnh hơn được. Hơn nữa, sự căng thẳng giữa các bên xuất phát từ dịch vụ vận tải liên Đại Tây Dương, nơi mà cả hai đều cạnh tranh trong một thị trường chật chội và trở nên bão hoà.

3.2. Có khả năng tận dụng các lợi thế chiến lược của nhau

Sở dĩ các liên minh tồn tại là do các bên có được những lợi ích từ mối quan hệ hợp tác này. Trong đó mỗi bên tham gia đều quan tâm và khẳng định được lợi thế của mình, đó là lợi thế cạnh tranh trong việc đóng góp nguồn lực, khả năng tiếp cận các thị trường và công nghệ thông tin, các điểm mạnh khác được các bên bổ sung cho nhau, khả năng giảm thiểu tổng chi phí sản xuất. Mỗi bên đều nên và cần phải tiếp cận những gì mà đối tác tiềm năng mang đến cho liên minh. Nhờ đó mà có thể tận dụng được các nguồn lực, học hỏi kinh nghiệm và từ đó xác định xem liệu liên minh chiến lược có phải là phương tiện phù hợp nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối hay không.

3.3. Biết chấp nhận sự phụ thuộc tương đối lẫn nhau

Nhìn chung, khi tham gia vào bất cứ mối quan hệ trao đổi nào cũng chính là lúc các bên đang muốn trở nên phụ thuộc vào đối tác của mình. Sự phụ thuộc này nhiều hay ít còn tuỳ theo sự đánh giá các lợi thế của mỗi bên cũng như rủi ro liên quan trong việc trở nên phụ thuộc vào đối tác. Trong khi sự phụ thuộc một cách tương đối giữa các bên là tiền lệ của sự hợp tác thì chính sự phụ thuộc ấy cũng là tiền thân của sự mâu thuẫn và là căn bệnh cố hữu của bất kỳ mối quan hệ hay liên minh nào. Vấn đề then chốt là các bên sẽ có những sự tác động như thế nào để làm nổi bật khía cạnh hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và giảm thiểu hoá những khía cạnh khác của sự mâu thuẫn. Việc tự nghĩ mình luôn luôn đúng được xem như là nguyên nhân chính dẫn tới sự mâu thuẫn trong liên minh và nếu không được xem xét kịp thời thì thường sẽ dẫn tới sự tan rã.

3.4. Cần có sự cam kết và tin cậy lẫn nhau

Khi các doanh nghiệp bắt đầu chia sẻ các nguồn lực, khi hành vi cơ hội xuất hiện có thể đặt các doanh nghiệp vào những “cám dỗ” làm cho mối quan hệ trong liên minh bị lung lay dẫn đến sụp đổ liên minh, nhất là khi mỗi doanh nghiệp trở nên mạnh hơn nhờ những đóng góp từ phía đối tác của mình. Một xu hướng mang tính tự nhiên trong hầu hết các liên minh nhằm cân bằng những nguy cơ như vậy, đó là niềm hy vọng. Hay nói cách khác, đó là sự tin tưởng rằng lời cam kết của một bên là có thể tin cậy được và bên đó sẽ hoàn thành nghĩa vụ trong mối quan hệ hợp tác. Nếu không có niềm tin thì sẽ không thể có liên minh chiến lược. Khi niềm tin ấy trở nên mạnh mẽ sẽ là động lực giúp các bên hoàn thành tốt vai trò của mình, mang lại kết quả tốt hơn, từ đó mối quan hệ giữa các bên cũng sẽ tốt hơn và các bên sẽ hiểu về hoạt động kinh doanh của nhau nhiều hơn. Cũng vì lẽ đó mà chữ “Tín” chiếm vị trí vô cùng quan trọng trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải luôn giữ và cố gắng giữ chữ Tín đối với các đối tác, với khách hàng, với nhà cung cấp và với chính đối thủ của mình…Nhờ niềm tin giữa các bên sẽ góp phần tạo dựng mối quan hệ vững chắc hơn trong liên minh và giúp các bên vượt qua những giai đoạn khó khăn như trước áp lực của cạnh tranh, của khủng hoảng, suy thoái…

Từ niềm tin, niềm hy vọng mà thiết lập sự cam kết trên tinh thần đoàn kết giữa các bên, nhằm hướng tới mục tiêu chung. Với nhiều liên minh đặc biệt là những liên minh trong lĩnh vực phân phối gặp phải một thách thức là đưa ra được những cam kết đối với cả nhà sản xuất lẫn nhà phân phối. Nếu các bên đều muốn có những mục tiêu khác nhau và đều cố gắng vì những mục tiêu khác nhau thì họ sẽ nhận ra rằng rất khó để hợp tác trừ khi các bên hiểu được rằng mình có thể thành công chỉ khi cùng hợp tác với nhau một cách đoàn kết. Trong lĩnh vực phân phối, sự cạnh tranh không phải là mục tiêu giữa các thành viên mà đó là kênh phân phối tốt hơn. Các nhà sản xuất tìm kiếm những cách thức khác để chứng minh sự cam kết chẳng hạn như bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo về sản phẩm/ thị trường, các chương trình hỗ trợ nhà phân phối, các chương trình quản lý thông tin khách hàng và chi phí quảng cáo…Còn các nhà phân phối thường chỉ ra sự cam kết bằng cách đồng ý cống hiến nguồn nhân sự cho việc sản xuất sản phẩm,…

3.5. Có cơ chế giải quyết mâu thuẫn rõ ràng

Như trên đã nói, mâu thuẫn là căn bệnh cố hữu của mọi mối quan hệ, đe dọa sự tồn tại của liên minh. Khi phát sinh mâu thuẫn thì các bên phải có trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn đó.

Trong kinh doanh, các bên liên minh với nhau trên tinh thần vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Nhưng khi yếu tố cạnh tranh trở nên vượt trội thì lúc đó mâu thuẫn trở nên rõ nét và gay gắt hơn. Việc xử lý tình huống và giải quyết mâu thuẫn mang tính xây dựng đã trở thành vấn đề rất đáng quan tâm. Và trong từng trường hợp, việc này chiếm khá nhiều thời gian của các bên trong liên minh. Theo nhà nghiên cứu Mohr và Speckman thì sự chuyển tải một thông điệp cởi mở và chân thành sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn tốt hơn, nhanh hơn và mang tính xây dựng, hợp tác nhiều hơn.

Chính những kênh giao tiếp mở không chỉ làm giảm mâu thuẫn mà còn khiến các thành viên liên minh hài lòng với mức độ cao hơn.

Các mâu thuẫn có thể được giải quyết thông qua giải quyết tình huống và sự thuyết phục khi các bên thống nhất lại các mục tiêu đề ra. Nhiều liên minh chiến lược thành công được xây dựng trên những nguyên tắc riêng, nhờ đó các bên thiết lập những cơ chế và quy trình để giải quyết những mâu thuẫn trong tương lai. Nhưng nhìn chung, các bên thường nỗ lực giảm thiểu mâu thuẫn bằng cách cùng nhau làm việc để nhận diện rõ những khó khăn, trở ngại mà sự liên minh đang phải đối mặt.

Như vậy, việc tham gia liên minh chiến lược là cần thiết cho các doanh nghiệp, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp không thể có đầy đủ tất cả các nguồn lực, kỹ năng, vốn, chất xám… để có thể thành công trên thương trường. Hay có thể khẳng định rằng ngày nay, hầu như không thể có một doanh nghiệp nào có khả năng thành công mà không có sự hợp tác, liên minh với các doanh nghiệp khác. Liên minh chiến lược là một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để giúp doanh nghiệp có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới.

Các liên minh chiến lược có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau với những quy mô khác nhau nhưng đều mang lại những lợi ích nhất định cho các bên tham gia. Để sự liên minh mang lại những kết quả như mong đợi, các bên cần lưu ý một số vấn đề có thể coi là những điều kiện cần thiết cho một liên minh chiến lược thành công.

nhận ngay bộ tài liệu tham khảo phù hợp nhất với bạn

Hotline: 0912 309 689
Đinh Hà Uyên Thư Bạn hãy tham khảo website https://tailuanvan.com để rõ hơn công việc của tôi nhé !
Bình luận đánh giá
Đánh giá

Chat với chúng tôi qua zalo