Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

Đinh Hà Uyên Thư 17/01/2020 Quản trị kinh doanh
  • Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh
    5/5 (1 đánh giá ) 0 bình luận

Trong bài viết sau đây, tailuanvan.com xin chia sẻ đến bạn những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh. Bao gồm: Khái niệm, vai trò và quy trình hoạch định chi tiết.

 

Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh
Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

1. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1. Khái niệm

“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”

- Như vậy hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.

1.2. Vai trò

Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt được những mục tiêu của mình thì cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để đạt được điều đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được xem trọng hàng đầu. Hoạch định chiến lược tốt đồng nghĩa với việc công ty có được những bước đi cụ thể và đúng đắn. Thực tiễn công ty có thành tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Như Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai. Như vậy một trong những lợi ích mà hoạch định chiến lược mang lại chính là lợi ích về tài chính. Bên cạnh đó còn có những lợi ích phi tài chính như việc có lợi nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng thời củng cố lòng tin của khách hàng, củng cố vị thế của thương hiệu.

 

   Xem thêm: Dịch vụ cung cấp tài liệu làm luận văn theo yêu cầu                        

 

 

2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp.

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp và công chúng bên ngoài.

Nhiệm vụ phải xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ của mình doanh nghiệp cần có những kế hoạch hành động cụ thể. Và việc trước tiên là phải cụ thể hóa nhiệm vụ thành những mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được. Như vậy có thể nói “Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian”.

Việc xác định rõ mục tiêu chiến lược cũng giúp cho công ty có thể xây dựng được một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thước đo cho những công việc của doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết. Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó.

Do vậy để yêu cầu để xác định mục tiêu chiến lược là:

Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của người lao động nói chung.

Phải xác định rõ thứ tự ưu tiên của các mục tiêu

Phân loại mục tiêu

Có 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. 2 nhóm mục tiêu đó được chia theo các tiêu chí khác nhau

- Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất , kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách nhiệm xã hội…

- Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải cân đối được 2 loại mục tiêu này.

Theo các bộ phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn…

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược hay còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…)

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Vì môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến.

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty.

Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố văn hóa xã hội

 

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp quan tâm phân tích thường là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Trước hết là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Một đất nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đồng nghĩa với việc người dân của đất nước đó có mức sống cao và phát triển qua từng năm. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao cũng tạo ra uy tín của quốc gia trên khu vực cũng như trên toàn thế giới. Như vậy cơ hội đầu tư vào các quốc gia này vì thế cũng tăng theo. Điển hình như Trung Quốc, một quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới với trung bình mỗi năm khoảng 8-10% trong những năm gần đây, Trung Quốc cũng có mức thu hút vốn đầu tư nước ngoài năm luôn nằm trong top dẫn đầu trên thế giới. Ngược lại, một đất nước có tốc độ tăng trưởng thấp, nền kinh tế suy thoái, mức sống giảm và từ đó chi tiêu và nhu cầu của người dân cũng giảm theo. Như vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng tăng theo Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy có cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể sẽ bị ảnh hưởng. Lạm phát tăng, lãi suất sẽ tăng và từ đó sẽ làm tăng chi của các dự án đầu tư dẫn đến rủi ro và mạo hiểm. Điều đó dẫn đến sự lo ngại của các doanh nghiệp và từ đó họ sẽ thu hẹp sản xuất và đầu tư.

Môi trường công nghệ

Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến lĩnh vực kinh doanh và quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công nghệ phát triển với quy mô và tốc độ không ngừng. Nhờ vậy mà xuất hiện một số ngành mới đồng thời cũng làm một số ngành cũ phát triển như công nghệ thông tin, điện thoại di động, điện tử. Nhưng điều đó cũng dẫn đến sự mất đi của một số ngành nghề cũ như thủ công…

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên cũng ảnh hưởng tới chu kỳ, vòng đời của sản phẩm. Ví dụ như các sản phẩm điện tử hiện nay có vòng đời rất ngắn, dẫn đến sự giảm giá nhanh của một số mặt hàng công nghệ. Công nghệ cũng làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa tới sản phẩm truyền thống. Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh, làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ so với trước. Tuy nhiên sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn.

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng nhũng đầu tư cho tiến bộ công nghệ.Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp.

Môi trường văn hóa xã hội

Văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể. Nhân tố văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố:

  • Quan niệm về đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
  • Phong tục tập quán truyền thống, phong cách sống
  • Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Lối sống thẩm mỹ ảnh hưởng đến sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp. Ví dụ như ở các quốc gia đạo hồi vốn trọng nam khinh nữ thì doanh nghiệp không thể bán được các gu thời trang của phương tây. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Bên cạnh đó trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.

Môi trường tự nhiên

Yếu tố điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài nguyên …

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tố điều kiện tự nhiên trên cơ sở duy trì, tái tạo

- Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên chuyển dần từ tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng vật liệu nhân tạo

Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm

Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa trông rộng phải luôn thường xuyên quan tâm đến môi trường sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ.

Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phải phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành (chi phí tối thiểu để tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó). Có các loại rào cản sau:

Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu một sản phẩm có sự khác biệt hóa cao thì sẽ tạo áp lực lên việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

Lợi dụng kinh tế theo quy mô: các doanh nghiệp lớn sẽ có giá thành rẻ hơn so với các đối thủ gia nhập ngành. Do vây khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm của họ

Chi phí chuyển đổi của khách hàng lớn khiến cho khách hàng không muốn thay đổi nhà cung cấp

Khả năng tiếp cận kênh phân phối của những doanh nghiệp mới gia nhập ngành còn hạn chế

Nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ tăng lên khi:

- Sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao khiến cho doanh nghiệp không thể tìm được nhà cung ứng thay thế

- Số lượng nhà cung cấp hạn chế

Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng

Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc.

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn

Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

Khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn.

Khách hàng mua một khối lượng lớn. Do vậy người mua có khả năng mặc cả cao

Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Khái niệm

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.

Để phân tích nội bộ doanh nghiệp các doanh nghiệp thường sử dụng chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị

Các hoạt động chính

- Hoạt động đầu vào (Inbound logistics ): Cung ứng các yếu tố đầu vào, đảm bảo quá trình lưu kho và chất lượng của các yếu tố đầu vào đồng thời kiểm soát chi phí

- Hoạt động sản xuất (Operation): Triển khai sản xuất và chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối cùng

- Cung ứng đầu ra (outbound logistics): Đảm bảo quá trình phân phối, xử lý đơn hàng, lưu kho vận chuyển và đưa sản phẩm dịch vụ được tạo ra đến khách hàng

- Hoạt động marketing và bán hàng: Thực hiện các chiến lược xúc tiến nhằm quảng bá sản phẩm, chiến lược phân phối và giá đến khách hàng.

- Hoạt động này hết sức quan trọng vì nếu hoạt động này tiến hành không tốt thì 3 hoạt động trên sẽ bị ảnh hưởng

- Dịch vụ (Service): Hỗ trợ cho khách hàng các dịch vụ sau bán hàng. Đảm bảo quá trình liên lạc thông suốt giữa khách hàng và doanh nghiệp

Các hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng : Thiết bị, nhà xưởng và các thiết bị phụ trợ

Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, hệ thống lương, thưởng, kỷ luật và các biện pháp hỗ trợ và động viên nhân viên

Nghiên cứu và phát triển: Khai thác và triển khai các ứng dụng mới nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: lựa chọn nhà cung ứng gần nhất và rẻ nhất, yêu cầu sơ chế nguyên vật liệu. hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Để phân tích được chuỗi giá trị và các hoạt động trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp còn cần xem xét đến yếu tố bình quân ngành và của đối thủ cạnh tranh.

2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược

2.3.1. Phân tích ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là tìm ra cơ hội, thách thức điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến lược thích hợp.

Phân tích SWOT chính là phân tích kịch bản. Sau khi đã xác định được vị trí của doanh nghiệp trên ma trận thì ta có thể xây dựng các chiến lược kịch bản cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của mô hình chính là độ chính xác của các yếu tố phân tích. Do vậy khâu thu thập thông tin và đánh giá mức độ tin cậy của thông tin là hết sức quan trọng khi tiến hành hoạch định.

Từ đó có các cặp SO, WO, TS, TW.

- SO: doanh nghiệp vừa có các điểm mạnh chủ yếu và vừa có cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại. Do vậy chiến lược của doanh nghiệp là đẩy mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất và nhanh chóng chiếm ưu thế trên thị trường.

- WO: Tuy có cơ hội từ môi trường kinh doanh nhưng doanh nghiệp còn có những điểm yếu mà chưa khắc phục được. Do vậy xu hướng của các doanh nghiệp trong ô này là liên doanh , liên kết, hợp tác với những doanh nghiệp có thế mạnh ở những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa khắc phục được để cùng tận dụng cơ hội.

- TS: Tuy có những thế mạnh ở bên trong doanh nghiệp, nhưng lại có những nguy cơ khiến cho doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, tạo dựng các rào cản để có thể vượt qua thử thách

TW: Những doanh nghiệp trong ô này là những doanh nghiệp yếu thế, vừa không có điểm mạnh chủ yếu lại bị đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do vậy chiến lược của các doanh nghiệp trong ô này là nhanh chóng rút lui để

bảo toàn nguồn vốn.

2.3.2. Phân tích ma trận Porter

Ma trận này dựa trên lợi thế cạnh tranh về chi phí và mục tiêu cạnh tranh trên thị trường để xác định các trường hợp cạnh tranh . Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao , thông qua đó doanh nghiệp sẽ tạo được 1 số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Nguồn của lợi thế cạnh tranh bao gồm chi phí hoặc sự khác biệt hóa Thị trường mục tiêu: toàn bộ thị trường hoặc một phân đoạn thị trường 

2.3.3. Lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược mang tính định hướng cho mọi hoạt động và hướng đi của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty phải đảm bảo giải quyết các vấn đề:

Chọn lựa ngành hàng, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia

Xác định cách thực mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động 

Nâng cao kết quả các hoạt động kinh doanh riêng biệt

Hướng đến việc đa dạng hóa hoạt động

Tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

Xác định lĩnh vực ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau.

Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Có 3 hình thức chiến lược phát triển: hội nhập dọc, đa dạng hóa và tăng trưởng tập trung

Chiến lược hội nhập dọc: là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh của hoạt động chính. Có 2 hình thức hội nhập:

+ Hội nhập dọc xuôi chiều: là doanh nghiệp tự bảo đảm việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD

+ Hội nhập dọc ngược chiều: DN tự đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình

Chiến lược hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô và kiểm soát được chất lượng tốt hơn, đảm bảo tính bảo mật trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ phải chịu một mức đầu tư lớn và gặp khó khăn trong công tác quản lý.

Chiến lược đa dạng hóa: Là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới. Có 2 hình thức đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên kết và đa dạng hóa không liên kết

+ Đa dạng hóa có liên kết: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động mới này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối…

+ Đa dạng hóa không liên kết: là doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới không liên hệ gì với các hoạt động chính của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa có thể phân tán được rủi ro và khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô, sử dụng các nguồn lực dư thừa và đạt mục tiêu tăng trưởng cao. Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng nhất, phân tán nguồn lực và không xác định được đâu là lĩnh vực kinh doanh chính của mình.

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung khai thác thị trường cũ hoặc thâm nhập vào thị trường mới bằng chính sản phẩm và dịch vụ sẵn có của mình.

Chiến lược ổn định

DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động:DN sẽ tiếp tục những gì đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi

DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi

Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm: là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN

DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về quy định đã ảnh hưởng đến hoạt động,buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.

Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh,chiến lược suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động ,củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất,sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược SBU (Strategy Business Unit):Với những doanh nghiệp chuyên ngành hẹp thì có thể nhập chung chiến lược công ty và chiến lược SBU.Nhưng với doanh nghiệp hoạt động rộng thì đây là 2 loại chiến lược khác nhau.Trước đây,người ta xem SBU là chiến lược về các sản phẩm hoặc dãy sản phẩm gần nhau.Quan điểm SBU là chiến lược về thị trường đặc thù hoặc thị trường mục tiêu và nó gắn liền với thị trường và đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp

nhận ngay bộ tài liệu tham khảo phù hợp nhất với bạn

Hotline: 0912 309 689
Đinh Hà Uyên Thư Bạn hãy tham khảo website https://tailuanvan.com để rõ hơn công việc của tôi nhé !
Bình luận đánh giá
Đánh giá

Chat với chúng tôi qua zalo