Lý luận về chiến lược phát triển kênh phân phối

Trong bài viết sau đây, tailuanvan.com xin chia sẻ đến bạn nội dung lý luận về chiến lược phát triển kênh phân phối. Bao gồm: Khái niệm, vai trò, các vấn đề quan trọng và quy trình thiết lập.

1. Khái niệm chiến lược kênh phân phối

Theo Philip Kotler: Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó DN có thể thực hiện được các mục tiêu tại thị trường mục tiêu.

Định nghĩa khác về chiến lược kênh phân phối theo quan điểm mục đích: Chiến lược kênh phân phối là quá trình xem xét để lựa chọn phương án phân phối tốt nhất, giảm tối đa chi phí phân phối trong điều kiện cụ thể của chiến lược Marketing hỗn hợp và trong sự tác động của môi trường vĩ mô, vi mô nhằm đảm bảo chỉ tiêu về mức độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định.

Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược Marketing. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên “bí quyết giành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing.

Chiến lược kênh phân phối trong mục tiêu của chiến lược Marketing: Việc xác lập chiến lược kênh phân phối cần được đặt trong mối quan hệ với mục tiêu các chiến lược marketing của DN. Các DN với vị thế khác nhau trên thị trường, sẽ có những mục đích Marketing khác nhau, dẫn đến thực hiện chiến lược phân phối cũng sẽ khác nhau.

DN dẫn đầu thị trường: Là những DN chiếm vị thế hàng đầu trên thị trường, có nguồn lực mạnh mẽ về tài chính, khả năng sản xuất hàng hóa, dịch vụ cao, thị trường rộng lớn. Thông thường, nhiệm vụ của họ là giữ vững vị trí số 1 thị trường, nên các chiến lược phân phối họ áp dụng được đặt trong từng mục tiêu cụ thể như:

Tăng tổng nhu cầu thị trường: Việc tăng tổng nhu cầu sẽ tăng khả năng và sức phục vụ thị trường của các DN dẫn đầu. Các DN tăng tổng nhu cầu bằng các cách.

Tìm kiếm NTD mới: Thực hiện chiến lược xúc tiến kênh và phát triển kênh phân phối trong thị trường mới.

Phát triển công dụng mới của sản phẩm: Thu hút khách hàng, bằng cách tung ra các sản phẩm với công dụng mới tốt hơn, dẫn đến hệ thống phân phối cần tái cấu trúc để thích hợp với những sản phẩm mới.

Tăng tổng mua của khách hàng.

Giữ vững thị phần: Đổi mới liên tục để phục vụ khách hàng tốt hơn, tránh ngủ quên trên chiến thắng.

Tăng thị phần.

DN thách thức thị trường: Là những DN đứng ở vị thế thứ 2, 3, 4 trên thị trường, có khả năng phát triển để trở thành DN đứng đầu. Nhiệm vụ của họ là bảo vệ thứ hạng, cố gắng tăng hạng và tranh giành vị trí thứ nhất.

Tấn công người dẫn đầu: Để tăng vị thế, cách họ lựa chọn mang tính may rủi nhất là tấn công người dẫn đầu. Tuy độ rủi ro cao, nhưng phần thưởng là vô cùng xứng đáng.

Tấn công các DN đồng hạng, đối thủ cạnh tranh.

Tấn công và thôn tính các DN nhỏ lẻ.

DN theo sau: Là những DN nằm hạng thấp, nhỏ lẻ trên thị trường, những chiến lược của họ thường xoay quanh việc copy sản phẩm, bắt chước hoặc nhái sản phẩm.

DN nép góc: Là những DN thay vì đương đầu với những DN, đối thủ trên thị trường, họ chọn cách tìm kiếm thị trường nhỏ lẻ ít đối thủ cạnh tranh để kinh doanh.

Các chiến lược phân phối tiêu biểu:

– Chiến lược về các loại trung gian:

+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối trực tiếp.

+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối gián tiếp.

+ Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện có.

+ Chiến lược xây dựng kênh phân phối mới.

+ Chiến lược khác biệt hóa kênh phân phối.

– Chiến lược về số loại trung gian ở các cấp.

– Chiến lược về điều kiện, trách nhiệm phân phối của các thành viên trong kênh.

+ Chính sách giá của DN dành cho thành viên.

+ Điều kiện bán hàng.

+ Quyền hạn về lãnh thổ phân phối.

+ Xác định các dịch vụ hỗ trợ và điều kiện, trách nhiệm giữa NSX và trung gian.

2. Vai trò và sự cần thiết của chiến lược phát triển kênh phân phối hiệu quả

Các tập đoàn đa quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản trị kênh phân phối tại nhiều quốc gia trên thế giới nhưng vẫn rất băn khoăn về giải pháp tốt nhất cho thị trường Việt Nam vốn có những đặc thù rất riêng. Vấn đề kênh phân phối lại càng trở nên nóng bỏng khi các DN nhận thức được tầm quan trọng của thị trường nội địa .

DN không thiếu cơ hội mở rộng mạng lưới ở cả hai kênh phân phối truyền thống và hiện đại. Chuyển hướng về nông thôn là một hướng đi đầy tiềm năng. Khu vực nông thôn vốn chiếm đến 74% dân số và đóng góp 47% doanh số hàng tiêu dùng. Thu nhập bình quân đầu người ở khu vực nông thôn dù chưa cao bằng khu vực thành thị nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh hơn (178% so với ở thành thị là 158% -2008).

NTD nông thôn cũng đem đến cơ hội vô cùng lớn cho các DN muốn đạt tăng trưởng doanh thu trong bối cảnh hiện nay khi xét trên cơ cấu hàng tiêu dùng.

Cơ hội thứ hai nằm ở việc cải thiện các kênh bán hàng hiện đại. Mục tiêu là tối đa hóa doanh số thông qua hệ thống siêu thị tại các đô thị lớn. Số lượng và loại hình các kênh phân phối hiện đại ngày càng mở rộng tại Việt Nam.

2.1. Quản lý kênh phân phối hiệu quả

Mỗi DN, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên các tiêu chí: Đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của DN, chiến lược phân phối và mức độ đầu tư vào kênh phân phối. Ở kênh phân phối truyền thống có 4 mô hình phân phối cơ bản: NSX- NPP chính-siêu thị/cửa hàng – NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD, NSX – NTD.

Kênh phân phối hiện đại có 2 mô hình và có cơ chế quản lý khác nhau: NSX-NPP chính– NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD. Mô hình thứ 2 yêu cầu ít NPP hơn vì DN chỉ phải quản lý một số ít các NPP chính.

Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, NPP và quản lý NPP. Quản lý tốt đảm bảo 80% thành công cho DN.

Trong đó, vấn đề được nhiều DN quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên bán hàng. Một trong những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ nhân viên gắn bó lâu dài với DN. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu quả. Vai trò của nhân viên kinh doanh trong hai hệ thống phân phối truyền thống và hiện đại cũng có nhiều điểm khác biệt. Nhân viên bán hàng truyền thống chịu trách nhiệm đưa sản phẩm của DN đến NPP. Nhân viên bán hàng hiện đại có nhiệm vụ trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm cho NTD, thuyết phục khách mua hàng.

Một vấn đề nữa mà các DN khá quan tâm là làm sao quản lý được số lượng cửa hàng và số lượng nhân viên. Chúng ta cần bán ở bao nhiêu cửa hàng? Chi phí đầu tư ra sao? Mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn?

Phần lớn DN khó đảm đương được số lượng nhân sự lớn như thế này nếu mở rộng kênh bán hàng ở 63 tỉnh thành trên cả nước. Đôi khi chỉ cần đầu tư vào một số cửa hàng trọng điểm nhưng doanh thu cao. Bên cạnh đó, với các DN lớn, ban đầu có thể đầu tư chi phí lớn để phát triển hệ thống bán hàng tại nông thôn, sau nhiều năm mới có thể thu lời. DN nhỏ có thể đầu tư vào hệ thống phân phối hiện đại để thu lợi nhanh.

Không có một mô hình cố định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy vào đặc điểm của từng DN cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng. Quản lý kênh phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu, thị trường cũng như văn hóa mua sắm của người Việt.

2.2. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến NTD cuối cùng: DN phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối. Những phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy Marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.

Quản lý dòng phân phối sản phẩm dựa trên các thông tin và các phương tiện vận tải, lưu kho: DN cần chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải có năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu. Hiện tại, các DN thường áp dụng phương thức dự báo trong phân phối: Sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phối này chứa đựng rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí. DN có hai cách để chủ động phân phối sau khi đã xác định nhu cầu:

Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó trong kênh đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên một nguyên tắc phân công lao động mới.

Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường.

Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh được những rủi ro, tổn thất cho DN.

Tăng cường dòng xúc tiến: DN cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh. Các DN sản xuất nên phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân phối.

Đổi mới dòng đàm phán: Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau nên đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại của cả hệ thống.

Hoàn thiện dòng thanh toán: Các DN khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý, cần có thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh, thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênh.

Dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các DN cần phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp DN xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần được rút ngắn.

Dòng chuyển quyền sở hữu: Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, DN cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.

Cải thiện dòng tài chính: DN cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh. Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động. Các DN có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần phát triển một chương trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh.

Dòng san sẻ rủi ro: Khi rủi ro được san sẻ giữa các thành viên trong kênh, trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro đó sẽ được xác định rõ, giúp cho việc thực hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn.

Dòng thu hồi bao gói: Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình thu hồi hợp lý về thời gian và không gian.

3. Các vấn đề quan trọng trong phát triển chiến lược kênh phân phối

3.1. Xây dựng mục tiêu và một số yêu cầu cơ bản của kênh phân phối

Xây dựng mục tiêu

Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng chi phí của kênh.

Kênh phân phối sản phẩm của DN nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.

Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các kênh phân phối.

Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của DN trong cạnh tranh trên thị trường.

Một số yêu cầu cơ bản kênh phân phối

Đặc điểm của kênh phân phối

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Tùy sản phẩm mà có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, DN cần có những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm DN cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.

Đặc điểm phù hợp với các trung gian phân phối: Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà DN có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua ký kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: Khả năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh… 

Đặc điểm phù hợp với DN: Những đặc điểm riêng của DN như: Quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối… Và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như:

Quy mô của DN quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của DN. Khả năng tài chính quyết định việc chia chức năng giữa DN và người trung gian…

Đặc điểm phù hợp với thị trường, môi trường kinh tế: Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình hình kinh tế tồi tệ NSX quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.

Phù hợp với các quy định và ràng buộc của pháp luật: Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì DN không được thiết kế kênh như vậy.

Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người quản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:

Quy mô lô: Là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.

Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

Địa điểm thuận tiện: Là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

Sản phẩm đa dạng: Là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.

Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ.

Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi DN đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố: Loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.

Các loại hình trung gian: Lực lượng bán hàng của DN: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của DN phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.

Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau để bán hàng.

Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.

Số lượng các trung gian: DN phải quyết định số người trung gian cần sử dụng mỗi cấp kênh. Tất cả có ba chiến lược.

Phân phối độc quyền: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của DN. Nó được áp dụng trong trường hợp NSX muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.

Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những DN ổn định lẫn những DN mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. DN không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt.

Phân phối ồ ạt: Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi NTD đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh: Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

Chính sách giá cả: Người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.

Điều kiện bán hàng: Là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo đảm cho NPP khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.

Địa bàn giao quyền: Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.

Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.

Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu

Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của DN hay đại lý tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.

Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của DN. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của DN.

Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là DN độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của NSX đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của DN hay không xử lý hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.

Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing.

3.2. Tạo sự hợp tác, tránh mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh

Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm NSX, tổ chức trung gian và NTD, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số… Và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau. Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): Phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau trong kênh như: NSX – người bán sỉ, người bán sỉ – người bán lẻ, NSX – người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi NSX muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal): Phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẫn như vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẫn hàng ngang thứ hai phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.

Xung đột đa kênh tồn tại khi NSX đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.

Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:

Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.

Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: NSX bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa NSX với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng… Là những nguyên nhân gây xung đột.

Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi… Đã làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.

Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.

Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết.

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.

Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.

Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh.

Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung.

Khi mâu thuẫn mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.

4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối

4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối

Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.

• Đường ra thị trường của nhãn hàng.
• Nhóm kênh phân phối.
• Kênh phân phối.
• Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.

4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối

• Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị trường.
• Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh phân phối trên thị trường.

4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời gian nhất định

• Căn cứ trên số liệu phân tích
• Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của DN trong cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư phát triển.

4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối

• Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
• Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
• Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
• Xác định điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
• Tổng quan thị trường kênh phân phối.
• Xác định mục tiêu cần phải đạt được của DN trong kênh phân phối.

4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối

Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối. Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:

• Dung lượng thị trường.
• Mục tiêu thị phần.
• Mục tiêu Marketing.
• Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
• Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.
• Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
• Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối 

4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động

• Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám Đốc.
• Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.
• Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
• Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến mãi và chính sách giá.
• Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
• Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.

4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối

• Mẫu khảo sát điểm bán hàng.
• Sơ đồ tuyến bán hàng.
• Phân loại điểm bán hàng.
• Kế hoạch Phân phối, trưng bày, khuyến mãi và giá của nhãn hàng.